Le capital humain : variable oubliée de la valeur

Un fait d'abord, qui donne la mesure de l'enjeu — et qui devrait retenir l'attention des pouvoirs publics. L'emploi salarié de l'hébergement (hôtels, campings et résidences) a progressé de plus de 51 000 postes en dix ans.^¹⁶⁵ Dans le même temps, le parc perdait environ 11 % de ses hôtels.^¹⁶⁶ Moins d'hôtels, plus d'emplois salariés : les deux mouvements coexistent, sans que ces deux séries, qui ne portent pas sur le même champ, permettent de les relier ; une explication plausible est que les établissements qui ouvrent sont plus grands, plus haut de gamme, donc plus intensifs en main-d'œuvre. Le secteur des hôtels, cafés et restaurants confirme l'échelle : environ 1,3 million de salariés en 2025, dont 42 % ont moins de trente ans contre 24 % dans l'ensemble du privé — un secteur particulièrement jeune.^¹⁶⁷ Mais cette création nette nationale recouvre vraisemblablement la même polarisation que le parc : les emplois se créent sans doute d'abord là où ouvrent les grands établissements urbains, et se perdent là où ferme l'hôtel rural ; la série nationale retenue ici ne permet pas de le vérifier. Pour les pouvoirs publics, centraux comme territoriaux, le capital humain hôtelier n'est donc pas une variable sectorielle : c'est un enjeu d'aménagement.

5.1 — Du coût à l'actif : un changement de regard nécessaire

La Section 3 a traité le travail comme une charge : poids des cotisations patronales, salaires nets très en deçà de la moyenne du privé (3.2.4), difficulté de recrutement (aiguë jusqu'en 2023, retombée depuis, mais de nouveau en hausse sur un an), saisonnalité et rotation élevées. Cette lecture est juste, mais incomplète. Elle décrit le travail comme un coût à comprimer, alors que la thèse de ce document conduit à le regarder autrement.

Si la prime de valeur ne se capte plus par le volume mais par le repositionnement (par la montée en gamme d'un actif vers un standard supérieur), alors la qualité du service devient une variable de valorisation, et non plus un simple poste de dépense. Or la qualité du service ne se décrète pas : elle repose sur la compétence et la stabilité des équipes. Le capital humain cesse d'être une charge à minimiser pour devenir un actif à constituer.

Ce déplacement de regard a une conséquence directe sur la thèse socle ou rente. Un parc qui sous-investit dans son capital humain peut continuer de percevoir la prime de réputation de la destination, mais il ne construit pas le socle opérationnel qui justifierait durablement cette prime. La main-d'œuvre est l'une des conditions silencieuses de la transformation de la rente en socle.

5.2 — Ce que la rotation détruit

La rotation du personnel de l'hôtellerie-restauration n'est pas un simple inconfort de gestion. C'est une destruction de valeur, et il faut en mesurer la portée.

La mesure récente manque, et c'est le premier obstacle. Les séries publiques les plus citées sur la rotation du secteur datent de 2022, au cœur de la vague de démissions : ce document les lit avec leur point de comparaison de 2019.^¹⁶⁸

Ce qui est établi, et qui porte plus loin qu'un taux, tient au modèle d'emploi lui-même. Plus d'un projet de recrutement sur deux est saisonnier dans le secteur, contre moins d'un sur trois en moyenne nationale (5.4) : autant de contrats appelés à s'achever. L'instabilité n'est pas d'abord subie : elle est inscrite dans la structure. Un modèle de cette nature capitalise plus difficilement le savoir-faire, sauf à fidéliser ses saisonniers d'une saison sur l'autre. Et deux mécanismes se cumulent. Le secteur recrute massivement pour la saison. En 2025, l'hébergement-restauration a signé plus d'une embauche sur dix du secteur privé, alors qu'il n'emploie qu'environ 6 % des salariés du privé.^¹⁶⁹ Ces embauches comptent des contrats, non des personnes : un même extra peut en signer plusieurs dans l'année. Elles disent la fréquence à laquelle le secteur doit recruter. Ceux qui y sont en contrat permanent le quittent beaucoup plus souvent qu'ailleurs. En 2019, avant la vague de démissions qui a suivi la crise sanitaire, 28 % des salariés du secteur en contrat à durée indéterminée (CDI) ont démissionné, contre 9,6 % dans l'ensemble de l'économie. En 2022, en pleine vague, le taux du secteur reste près de trois fois celui de l'ensemble.^¹⁷⁰ L'écart existait avant la vague ; il ne tient pas à elle. Les déclarations les plus récentes le confirment : en 2025 comme en 2019, le secteur concentre environ une démission de CDI sur six du secteur privé (17,2 % et 16,7 %), alors qu'il n'emploie qu'environ 6 % de ses salariés.^¹⁷¹

Le coût de ce phénomène est largement sous-estimé parce qu'il est en partie invisible. Au-delà des dépenses directes de recrutement et de formation du remplaçant, le départ d'un collaborateur emporte une perte de productivité pendant la phase de montée en compétence, une désorganisation des équipes restantes, et surtout une érosion du savoir tacite — la connaissance des habitués, des procédures, des correctifs appris sur le terrain. Aux États-Unis, tous secteurs confondus, l'association américaine des professionnels des ressources humaines (SHRM) situe ce coût entre la moitié et le double du salaire annuel, selon le niveau du poste ; nous n'avons pas trouvé de mesure française publiée pour l'hôtellerie, et l'ordre de grandeur est sans doute plus bas pour les postes d'exécution.^¹⁷²

Cette destruction frappe précisément là où la montée en gamme se joue. Un établissement qui aspire à un standard supérieur vend une expérience, et l'expérience se loge dans la constance du service. Une équipe qui se renouvelle sans cesse ne peut ni accumuler le savoir-faire, ni entretenir la relation, ni garantir la régularité qui distingue un établissement repositionné d'un établissement simplement rénové. Le mur peut être refait ; le service, lui, se construit dans la durée.

5.3 — La principale fuite est hors du secteur, plus que vers un autre employeur

Le débat public résume trop souvent la question des compétences à un manque de bras, et la réponse à un effort de formation. Les données officielles montrent une fidélisation faible ; nous en tirons un déplacement du diagnostic : le problème premier n'est pas tant de former davantage que de retenir ce qui est formé.

Le constat est reconnu par le droit. L'arrêté du 21 mai 2025 a inscrit plusieurs métiers de l'hôtellerie-restauration sur les listes régionales des métiers en tension : les cuisiniers et les employés de l'hôtellerie (personnel d'étage, de hall et de réception) dans la totalité des treize régions métropolitaines. Les serveurs de cafés-restaurants ne le sont que dans neuf, et notamment ni en Île-de-France ni en Provence-Alpes-Côte d'Azur.^¹⁷³ La tension reconnue par le droit se concentre donc sur la cuisine et l'étage — les métiers qui fondent directement la qualité de service, et par elle la montée en gamme. Sa géographie, en revanche, ne recouvre pas celle de la valeur hôtelière : les deux premiers marchés du pays en sont partiellement exemptés.

Derrière ce manque se cache toutefois un mécanisme plus précis qu'une simple insuffisance de candidats : une déperdition continue vers l'extérieur du secteur. La Direction de l'animation de la recherche, des études et des statistiques (DARES) le mesure sur la sortie de crise sanitaire — un épisode extrême, mais éclairant : sur les quelque 375 000 salariés ayant quitté l'hébergement-restauration entre juillet 2020 et juillet 2021, environ 150 000 ont rejoint un autre secteur privé et 225 000 ont quitté l'emploi salarié privé. Surtout, la fidélisation à un an demeure faible : seuls 66 % des salariés présents dans le secteur en juillet 2021 y travaillaient encore un an plus tard, contre 68 % avant la pandémie.^¹⁷⁴ Une part substantielle des départs quitte donc le secteur, plus qu'elle ne change d'employeur en son sein.

Ce déplacement du diagnostic change la nature de la réponse. Si la difficulté tenait au seul volume de formation, il suffirait de former plus. Or former davantage pour alimenter une déperdition continue revient à remplir un seau percé. La question utile devient : pourquoi part-on, et comment retenir plus longtemps ? Les causes de départ les plus souvent citées tiennent à trois leviers — les conditions de travail (horaires décalés, imprévisibilité des plannings, équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, souvent cité comme première cause de départ), la rémunération nette perçue, et l'existence de perspectives de carrière. Ces trois leviers ne relèvent pas de l'offre de formation, mais du modèle d'emploi lui-même — et ils ramènent au désavantage de niveau déjà établi en Section 3 : avec l'une des parts de coûts non salariaux les plus élevées de l'Union (3.2.2), l'exploitant français dispose d'une latitude plus étroite pour relever les salaires nets au-dessus du salaire minimum et étoffer les équipes, c'est-à-dire pour actionner précisément les leviers de rétention. Le surcoût n'est pas la cause unique de la fuite, mais il bride les moyens d'y répondre.

5.4 — Saisonnalité, logement, tension : ce qui a reflué et ce qui demeure

Trois contraintes sont régulièrement présentées comme des spécificités françaises. Elles méritent d'être remises à leur place : l'une a reflué depuis son pic sans disparaître, une autre est partagée avec nos voisins, la troisième est bien structurelle.

La tension de recrutement a reflué depuis le pic de 2022, mais repart à la hausse sur un an. Au plus fort de la crise, au quatrième trimestre 2022, 73,8 % des entreprises de l'hébergement-restauration déclaraient des difficultés de recrutement — le maximum de la série, contre 61,7 % pour l'ensemble des services ; elles sont 42,7 % au troisième trimestre 2026, contre 27,9 % un an plus tôt. Selon l'enquête Besoins en main-d'œuvre (BMO) 2026, 43,9 % des projets de recrutement du secteur sont jugés difficiles — contre 43,8 % tous secteurs confondus.^¹⁷⁵ Dans cette enquête, l'hôtellerie-restauration n'est plus, en 2026, un point singulier par le niveau de difficulté déclaré. Elle l'est par la tendance : d'après les réponses de juillet 2026, la DARES relève que, sur un an, les difficultés de recrutement reculent dans presque tous les secteurs, à l'exception des autres activités de services et de l'hébergement-restauration.^¹⁷⁶ Le déficit, lui, demeure, plus marqué qu'ailleurs : le taux d'emplois vacants du secteur reste à 4,5 % en 2025, contre 2,4 % pour l'ensemble de l'industrie, de la construction et des services.^ʰ

Ce qui demeure singulier, c'est la structure de l'emploi. 54,5 % des projets de recrutement du secteur sont saisonniers, contre 32,2 % en moyenne nationale.^¹⁷⁷ Le secteur ne déclare pas plus de difficultés de recrutement qu'un autre, mais il peine à garder, parce que plus d'un projet de recrutement sur deux y est saisonnier. La rotation en découle mécaniquement : en juillet 2022, près de quatre salariés du secteur sur dix n'y exerçaient pas un an plus tôt (voir note 170). C'est cette structure, autant qu'une tension de recrutement qui persiste, qui alimente les coûts indirects décrits en Section 3.

Le logement des saisonniers est le goulot le plus concret, et il n'est pas propre à la France : tous les grands pays touristiques méditerranéens affrontent la difficulté de loger des équipes dans des zones où l'immobilier est cher. Une précision s'impose, car elle change la nature du problème : aucune obligation légale ou conventionnelle n'impose à l'employeur de loger ses saisonniers. Le logement est en principe à la charge du salarié ; lorsque l'employeur le fournit, il constitue un avantage en nature soumis à cotisations, évalué au forfait ou d'après la valeur locative.^ⁱ Ce n'est donc pas une charge subie : c'est un arbitrage. Le mécanisme n'en est pas moins auto-renforçant. Les communes littorales et de montagne où la demande de personnel culmine sont précisément celles où la pression locative (résidences secondaires, locations de courte durée) rend le logement abordable introuvable pour un saisonnier. Loger devient alors une condition de fait du recrutement, et l'arbitrage se pose en ces termes : l'établissement qui peut loger recrute et en supporte le coût ; celui qui ne le peut pas ne recrute pas, et la contrainte ne se lit pas dans ses charges mais dans ses chambres fermées. Le foncier et le travail se rejoignent ici : la même rareté foncière qui bride l'offre hôtelière éloigne la main-d'œuvre qui la ferait tourner.

Reste le poids des charges, réel mais déjà établi en Section 3 ; il pèse sur la fidélisation en creusant l'écart entre coût employeur et salaire net, sans qu'il soit utile d'y revenir. Ce qui est plus spécifiquement français, c'est la conjonction de ces contraintes avec la petite taille du parc indépendant : là où un grand opérateur méditerranéen mutualise logement, recrutement et formation, l'indépendant français les affronte seul.

5.5 — La formation : le maillon que la fragmentation affaiblit

La formation est le levier par lequel le capital humain se constitue, et c'est aussi celui que la structure du parc français affaiblit le plus.

Plusieurs travaux associent formation, rétention et qualité de service, en particulier sur les savoir-faire relationnels qui font la valeur perçue, sans qu'un effet causal soit établi pour l'hôtellerie française : les établissements les mieux gérés et les plus grands forment et retiennent davantage. La formation suppose toutefois une taille critique : des équipes suffisamment étoffées pour libérer du temps de formation, une fonction RH structurée, des parcours de progression internes.

Or le cœur de parc français, majoritairement indépendant et de petite taille, ne dispose d'aucune de ces conditions. L'établissement indépendant isolé n'a ni la masse salariale, ni la fonction support, ni les perspectives de mobilité qui permettent de retenir et de faire progresser. C'est l'un des bénéfices les moins visibles, mais les plus réels, du regroupement ou de l'affiliation : mutualiser la fonction formation, offrir des parcours, professionnaliser la gestion des équipes. Le cœur de parc, isolé sur ce plan comme sur les autres, subit là encore l'écart entre ce qu'il faudrait faire et ce que sa taille permet.

Une dimension reste ici volontairement esquissée : le futur du travail hôtelier. La modernisation du secteur (numérisation des opérations, évolution des attentes clients, recomposition des métiers entre tâches automatisables et gestes à forte valeur relationnelle) exigera une montée en compétence dont ni le contenu ni le financement ne sont aujourd'hui organisés à l'échelle du parc indépendant. Cette montée en compétence rejoint directement le désajustement de l'offre de formation analysé en 6.4. Pour l'exploitant isolé, dont le temps de réflexion stratégique est la ressource la plus rare, le risque est un retard de plus, qui s'ajoute à ceux décrits dans cette section. Ce chantier (comment chaque métier devra évoluer, et qui en portera la formation) excède le cadre du présent document et fera l'objet d'un développement ultérieur.

5.6 — Ce que la Section 5 établit

Le capital humain n'est pas une charge annexe : c'est une condition de la montée en gamme et, par elle, de la transformation de la rente de destination en socle opérationnel durable. La rotation élevée détruit le savoir-faire et la constance qui font la valeur d'un établissement repositionné. Le désavantage français tient moins à un défaut de volonté qu'à un cumul structurel (poids des charges, difficulté à loger ses saisonniers, petite taille) qui prive l'exploitant indépendant des moyens de fidéliser et de former. Or la formation, levier décisif de la valeur, exige une taille critique que le cœur de parc n'atteint pas seul.

Comme l'investissement matériel de la Section 4, l'investissement humain bute sur la même limite : isolé, l'indépendant ne peut le porter. La question n'est pas de savoir si le facteur humain compte (il est au cœur de la promesse hôtelière) mais de savoir qui, dans la structure actuelle du parc, a les moyens d'en faire un actif plutôt qu'une charge subie.